Coronavirus, Teletrabajo y Autonomía: una oportunidad de oro para la empresa española
«Crisis es oportunidad», lo oímos hasta empalagar durante la última crisis, pero en realidad se aplica mucho mejor en este momento de crisis inesperada.
Me sigue sorprendiendo el interés que despierta entre mis clientes y amigos la supuesta libertad atribuida a quienes trabajamos por cuenta propia o quienes decidimos emprender en su día, como si viviésemos en una especia de Arcadia del libre albedrío donde podemos levantarnos a la hora que queremos y trabajar cuando nos apetece. En realidad esto es un mito que para algunos incautos que intentan la aventura del autónomo se convierte en una muy desagradable sorpresa, pues de hecho la disciplina personal requerida para trabajar de forma independiente es mucho mayor que la del trabajo por cuenta ajena, donde ya existen unas reglas establecidas por la empresa. Y sí, es cierto que se tiene una cierta libertad en lo que se refiere a la organización del tiempo individual, pero no mucha más de la que tienen trabajadores por cuenta ajena en empresas con una organización moderna.
Otra de las cosas que se suele envidiar a los trabajadores autónomos o a los emprendedores es el hecho de no tener jefes. Y sí, es cierto que no los tenemos en el sentido convencional del término, pero sí en un sentido más actualizado: nuestros jefes son nuestros clientes. Ellos y nadie más dictan nuestras prioridades y condicionan la distribución de nuestro tiempo, un ejemplo del que muchas empresas altamente jerarquizadas podrían sacar provecho si pusiesen su organización (verdaderamente y no de boquilla), al servicio de sus clientes.
Pero volvamos a la libertad del autónomo. Según nuestro amigo Daniel Pink las claves de la motivación individual en el trabajo son tres: Propósito, Maestría y Autonomía, que curiosamente se corresponden bastante bien con nuestros viejos amigos Querer, Saber y Poder. Es decir, el conocer para qué sirve nuestro trabajo (Propósito), el poseer las capacidades para desempeñarlo de manera excelente hasta dominarlo (Maestría), y el disponer de la libertad necesaria para realizarlo de la manera que consideremos más adecuada (Autonomía).
Pues bien, a pesar de lo intuitivo que resulta lo anterior (por no hablar de la evidencia científica que lo avala), en España siguen siendo aplastante mayoría las empresas que continúan empeñadas en tener a sus empleados encerrados en un redil como si de ovejas se tratara, proclamando que ello contribuye a la comunicación, la camaradería y el espíritu de equipo (que también podría ser), cuando en realidad lo que se persigue con ello es la supervisión y el control, comportamientos directivos esencialmente paternalistas. Lo hemos podido ver bien estos días de arranque del confinamiento por la epidemia de coronavirus: es sorprendente cómo a pesar de tomar medidas tan drásticas, el Gobierno de España no se ha atrevido a prohibir acudir al sacrosanto «puesto de trabajo», tan sólo a recomendar el teletrabajo «cuando sea posible», anulando así el enorme sacrificio que supone el confinamiento de la población en sus domicilios. Esto para mí denota, al menos en buena parte, no sólo la concepción presencialista del trabajo en España sino fundamentalmente la mentalidad paternalista e infantilizadora: trabajar es acudir a un lugar donde alguien te dice (jefe-padre), lo que tienes que hacer (empleado-niño). Esa y no otra sigue siendo por goleada la acepción mayoritaria del concepto «trabajo» en esta España nuestra, desde Fisterra hasta Cabo de Gata y desde Ayamonte a La Junquera, pasando por Irún. Ni Cataluña, ni País Vasco, ni Madrid, ni nada, aquí no hay absolutamente nadie especialmente moderno en esta cuestión, y lo dice un consultor y formador de Organización y RRHH que lleva trabajando por cuenta propia hace más de quince años, cruzando España de Norte a Sur y de Este a Oeste, con clientes en todas las comunidades autónomas, y que además ha vivido y trabajado en varias de ellas a lo largo de su vida. En esto, somos todos igual de rancios y anticuados, salvo contadas excepciones de organizaciones avanzadas que apuestan por la madurez y la responsabilidad individuales, y para las que el teletrabajo no es un fin en sí mismo ni una medida de conciliación, sino una herramienta de productividad lógica y necesaria.
Pero hoy en realidad sólo quería hacer un alegato en favor no ya del teletrabajo, sino fundamentalmente de lo que éste implica: la confianza y la convicción de que en realidad la mayoría queremos dar lo mejor de nosotros mismos si se nos proporciona la libertad para realizar nuestro trabajo de la manera que nos parezca más adecuada, lo cual incluye por supuesto la libertad para organizar nuestro tiempo. Si el empresariado español aprovecha esta oportunidad para acrecentar ese capital-confianza hacia y entre sus emplead@s, la empresa española habrá sabido aprovechar con creces una de las grandes oportunidades que se desprenden de esta crisis.
A 19 de marzo de 2020, Día del Padre.
Daniel Siles – Consultor y Formador – SYNAPSIS Business & People SL – https://synapsis.es
Habla cartucho que no te escucho
La capacidad de dar y recibir feedback, anglicismo todavía no reconocido por la R.A.E., constituye una de las habilidades clave de la dimensión socio-emocional de nuestra inteligencia, más conocida por «Inteligencia emocional». ¿Pero exactamente qué es el feedback?
El feedback, que en este contexto podríamos traducir como retorno, respuesta o retroalimentación, es «El séptimo elemento del proceso de comunicación», y también el gran olvidado. Cuando en nuestros talleres de formación preguntamos por los siete elementos que componen el proceso de la Comunicación, enseguida salen los primeros seis, pero invariablemente, el séptimo, que es el Feedback, siempre tarda más o ni siquiera sale. ¿Por qué?
El motivo es que tendemos a confundir Comunicación con Información. La segunda es unilateral, el mensaje va de un emisor a un receptor sin esperar respuesta, ese sería el caso de un noticiario en televisión, una conferencia magistral, o nosotros mismos en una reunión o conversación donde lo que nos interesa principalmente es lanzar un mensaje, no necesariamente recibirlo. De hecho, esta última es la verdadera razón de que el feedback sea ese «gran olvidado» de la Comunicación: estamos centrados en lo que nosotros queremos decir y no en lo que los demás tienen que decir. Este y no otro es el gran problema de comunicación de nuestro tiempo:
Escuchamos para responder, no para comprender.
O lo que es lo mismo en términos coloquiales: «Habla cartucho que no te escucho». Vamos, que no escuchamos un pimiento, lo que hacemos es oír un rumor de fondo y mientras tanto vamos pensando en lo que vamos a colocar a continuación en la conversación, aunque sea con calzador y a nadie le interese, eso es lo de menos: – «Lo importante es que yo diga lo que tengo que decir, que para esto estoy aquí / que para eso he venido / que para eso me pagan». Imbecilidades de este porte son las que utilizamos habitualmente para justificar nuestra falta de escucha, y por tanto -no lo olvidemos- nuestra falta de inteligencia (emocional, claro).
El origen de esta unilateralidad en la comunicación, en la conversación, en el diálogo, hay que buscarlo sin duda en el creciente egocentrismo que nos invade, pero también en esa gran paradoja organizativa de la que ya he hablado en otro artículo («La paradoja de la rivalidad organizativa»), consistente en que nos ponemos a competir entre nosotros dentro de nuestra propia empresa u organización, pasando por alto el sutil detalle de que la competencia está fuera y no dentro. Dentro, lo que se requiere es colaboración, trabajo en equipo, sinergias que produzcan resultados excepcionales.
¿Pero qué es lo que ocurre si verdaderamente escuchamos para comprender y no para responder? En primer lugar, al comprender somos capaces de ponernos en el lugar de nuestro interlocutor -esto es lo que llamamos Empatía- y con ello aumenta exponencialmente nuestra capacidad de persuasión puesto que nuestra credibilidad también aumenta. Pensémoslo un momento ahora desde el punto de vista del escuchante: ¿verdad a que a una persona que nos habla y a quien sólo le interesa lo suyo se le ve enseguida el plumero?: – «Me está queriendo vender algo, y como además veo que sólo le interesa a él/ella, lo más seguro es que no me interese a mí». La falta de empatía, como en este caso, genera automáticamente desconfianza y, como resultado final, falta de persuasión. Así es muy difícil que lleguen a vendernos algo o a convencernos. Aunque si ahora le damos la vuelta a la tortilla y somos nosotros quienes estamos intentando vender o convencer, también es poco probable que lo consigamos.
Pero el «Escuchar para comprender», más conocido como «Escucha activa», tiene otro gran beneficio: al comprender, aprendemos, cuando aprendemos nos enriquecemos, y cuando nos enriquecemos nos volvemos más inteligentes. Ahí es nada. En realidad es una verdad de Perogrullo, aunque una verdad muy olvidada: si escuchamos, aprendemos, pero claro, sólo si verdaderamente escuchamos.
¿Y tú?, ¿cómo andas de escucha activa?, ¿escuchas para comprender y no para responder?, ¿escuchas verdaderamente?,
© Daniel Siles 2018.
Emprendimiento y Autogestión: innovación organizativa para Startups.
Tras ya más de cinco años trabajando con emprendedores como formador y mentor, no deja de sorprenderme lo innovadores que estos llegan a ser en lo referido a sus ideas de producto o servicio, y al mismo tiempo lo convencionales que suelen ser sus ideas en lo que se refiere otros aspectos del negocio. Es como si su imaginación y creatividad sólo se aplicasen a lo que quieren producir y vender, y no a la manera de hacerlo.
En este sentido, uno de los aspectos clave a considerar cuando se emprende, aunque con frecuencia pueda parecer que es prematuro, es el del modelo de organización de la empresa. El hacerse esta pregunta al principio, incluso cuando el emprendedor está solo o en compañía de uno o dos socios, es determinante para el futuro de su iniciativa.
Al principio y a medida que se van consiguiendo los primeros hitos en el desarrollo de la startup, todo son loas, risas y brindis. Sin embargo, no tardan en aparecer las quejas y lamentaciones en cuanto se empiezan a ver las diferencias entre esos socios trabajadores que han decidido compartir la propiedad de la empresa -con frecuencia a partes iguales- y que han cometido el funesto error de fijar también un salario igual para todos. Es el típico «como vamos los cuatro al 25%, pues cobramos todos igual», como si la propiedad y el trabajo tuviesen algo que ver.
De esta manera, al cabo de un tiempo se empiezan a ver las diferencias en cualificación, compromiso y productividad entre los socios, que como decimos suelen tener una remuneración idéntica. Aquel entusiasmo inicial en el que todos eran amigos del alma empieza entonces a erosionarse un poco, aunque lo peor está por llegar:
Desde el momento de la creación de la startup -e incluso antes- aparece la necesidad de representar a la empresa frente al exterior, así que rápidamente aparece también el consabido CEO con su bonita tarjeta de visita, primer símbolo de estatus y futura semilla de la discordia. La lógica es aplastante: las empresas de éxito suelen tener una jerarquía, unos líderes formales (jefes, gerentes, directivos), unos puestos y unos títulos, así que el emprendedor imita ese modelo de forma natural y espontánea.
Pero entonces, ¿dónde quedó esa mentalidad innovadora y desafiante del status quo tan propia de los emprendedores?
Es importante entender que las grandes empresas exitosas han llegado donde están no sólo gracias a lo que son sino también a pesar de ello. Es decir, hay muchas prácticas que precisamente lastran en lugar de ayudar, y una de ellas es sin duda la organización convencional basada en una jerarquía piramidal más o menos plana, más o menos puntiaguda, jerarquía a fin de cuentas.
Frente a ello, son muchas ya las empresas que innovan en su modelo organizativo, adoptando estructuras planas en las que la totalidad de los empleados son considerados gerentes, gestores o managers, responsables últimos de sus trabajos y apoderados para tomar cualquier decisión sobre el mismo sin necesidad de la supervisión y validación de un jefe. En estas empresas, organizadas según el modelo de Autogestión o Self-Management, ningún empleado supervisa y valida el trabajo de otro, ningún empleado tiene el poder de subir o bajar el sueldo de otro, ningún empleado tiene el poder de despedir ni contratar a otro.
Aunque en realidad la Autogestión Organizativa es mucho más fácil de adoptar en empresas nacientes, curiosamente es más utilizada por empresas con organizaciones convencionales que ven la necesidad de reorganizarse para mejorar sus resultados empresariales de manera urgente.
Esa es precisamente la reflexión que se hizo Chris Rufer, el visionario fundador de The Morning Star Company, empresa líder en mercado americano de pasta de tomate y productos derivados, quien decidió poner su empresa en Autogestión a finales de los ’90 con el fin de abordar con mayor eficacia los desafíos derivados de su rápido crecimiento.
Parecida fue la que se hizo Toni Hsieh, emprendedor y fundador de Zappos, empresa taiwanesa que detenta el liderazgo mundial de la venta de calzado por Internet.
También es el caso del fabricante del famoso tejido técnico Gore Tex, la empresa estadounidense Gore & Associates, cuyos fundadores -el matrimonio Gore- apostó muy pronto por la Autogestión como modelo organizativo y donde todos los trabajadores son accionistas al mismo tiempo.
Recientemente el gigante chino Haier, fabricante de electrodomésticos, también ha decidido adoptar este modelo organizativo, por lo que vemos que no sólo se aplica a pequeñas y medianas empresas.
Otro caso llamativo es el de Valve Corporation, una de las empresas referentes en el mercado de los videojuegos, y donde sus empleados deciden libremente en qué proyectos trabajan.
Pero el caso más espectacular con diferencia lo tenemos en el País Vasco español, donde en el valle del Alto Deba más de 100 cooperativas que emplean a más de 100.000 empleados en todo el mundo, agrupadas bajo el paraguas de la Corporación Mondragón -resultado último del pensamiento y trabajo del excepcional José María de Arizmendiarrieta-, desafían desde hace más de medio siglo el pensamiento convencional en materia de propiedad y organización de la empresa, dando lugar al mayor grupo cooperativo del mundo.
Así pues, estimad@s emprendedor@s, os animo a reflexionar seriamente sobre la organización que queréis para vuestras empresas, los vientos están cambiando y hay que aprovecharlos. El mundo de la empresa se mueve hacia una organización del trabajo basada en otros principios, donde el concepto de «carrera profesional» está siendo sustituido por el de «realización y satisfacción profesional», donde empleados maduros y formados se responsabilizan de sus decisiones al tiempo que participan en las decisiones estratégicas de sus empresas de forma mancomunada, multiplicando así la potencia intelectual del conjunto a través del Co-liderazgo.
Aunque todavía pasarán unos años hasta que la Autogestión se imponga como modelo organizativo dominante en la empresa, parece intuirse que la era de los «Jefes, Jefazos y Jefecillos» (*) toca a su fin, y esto es una buena noticia para vosotr@s emprendedor@s, que así tenéis la oportunidad de dotar a vuestro negocio de una ventaja competitiva que los actores establecidos en el mercado tardarán tiempo en adquirir.
© Daniel Siles 2018.
(*) Juan José Almagro 2005: Érase una vez… Jefes, Jefazos y Jefecillos.
(**) Röösli, Sonntag and Kirkpatrick 2015: Management Plasticity: Neuronal Networking as the Organizing Principle for Enterprise Architecture to Unfold Human Potential and Creativity.