Habla cartucho que no te escucho
La capacidad de dar y recibir feedback, anglicismo todavía no reconocido por la R.A.E., constituye una de las habilidades clave de la dimensión socio-emocional de nuestra inteligencia, más conocida por «Inteligencia emocional». ¿Pero exactamente qué es el feedback?
El feedback, que en este contexto podríamos traducir como retorno, respuesta o retroalimentación, es «El séptimo elemento del proceso de comunicación», y también el gran olvidado. Cuando en nuestros talleres de formación preguntamos por los siete elementos que componen el proceso de la Comunicación, enseguida salen los primeros seis, pero invariablemente, el séptimo, que es el Feedback, siempre tarda más o ni siquiera sale. ¿Por qué?
El motivo es que tendemos a confundir Comunicación con Información. La segunda es unilateral, el mensaje va de un emisor a un receptor sin esperar respuesta, ese sería el caso de un noticiario en televisión, una conferencia magistral, o nosotros mismos en una reunión o conversación donde lo que nos interesa principalmente es lanzar un mensaje, no necesariamente recibirlo. De hecho, esta última es la verdadera razón de que el feedback sea ese «gran olvidado» de la Comunicación: estamos centrados en lo que nosotros queremos decir y no en lo que los demás tienen que decir. Este y no otro es el gran problema de comunicación de nuestro tiempo:
Escuchamos para responder, no para comprender.
O lo que es lo mismo en términos coloquiales: «Habla cartucho que no te escucho». Vamos, que no escuchamos un pimiento, lo que hacemos es oír un rumor de fondo y mientras tanto vamos pensando en lo que vamos a colocar a continuación en la conversación, aunque sea con calzador y a nadie le interese, eso es lo de menos: – «Lo importante es que yo diga lo que tengo que decir, que para esto estoy aquí / que para eso he venido / que para eso me pagan». Imbecilidades de este porte son las que utilizamos habitualmente para justificar nuestra falta de escucha, y por tanto -no lo olvidemos- nuestra falta de inteligencia (emocional, claro).
El origen de esta unilateralidad en la comunicación, en la conversación, en el diálogo, hay que buscarlo sin duda en el creciente egocentrismo que nos invade, pero también en esa gran paradoja organizativa de la que ya he hablado en otro artículo («La paradoja de la rivalidad organizativa»), consistente en que nos ponemos a competir entre nosotros dentro de nuestra propia empresa u organización, pasando por alto el sutil detalle de que la competencia está fuera y no dentro. Dentro, lo que se requiere es colaboración, trabajo en equipo, sinergias que produzcan resultados excepcionales.
¿Pero qué es lo que ocurre si verdaderamente escuchamos para comprender y no para responder? En primer lugar, al comprender somos capaces de ponernos en el lugar de nuestro interlocutor -esto es lo que llamamos Empatía- y con ello aumenta exponencialmente nuestra capacidad de persuasión puesto que nuestra credibilidad también aumenta. Pensémoslo un momento ahora desde el punto de vista del escuchante: ¿verdad a que a una persona que nos habla y a quien sólo le interesa lo suyo se le ve enseguida el plumero?: – «Me está queriendo vender algo, y como además veo que sólo le interesa a él/ella, lo más seguro es que no me interese a mí». La falta de empatía, como en este caso, genera automáticamente desconfianza y, como resultado final, falta de persuasión. Así es muy difícil que lleguen a vendernos algo o a convencernos. Aunque si ahora le damos la vuelta a la tortilla y somos nosotros quienes estamos intentando vender o convencer, también es poco probable que lo consigamos.
Pero el «Escuchar para comprender», más conocido como «Escucha activa», tiene otro gran beneficio: al comprender, aprendemos, cuando aprendemos nos enriquecemos, y cuando nos enriquecemos nos volvemos más inteligentes. Ahí es nada. En realidad es una verdad de Perogrullo, aunque una verdad muy olvidada: si escuchamos, aprendemos, pero claro, sólo si verdaderamente escuchamos.
¿Y tú?, ¿cómo andas de escucha activa?, ¿escuchas para comprender y no para responder?, ¿escuchas verdaderamente?,
© Daniel Siles 2018.
Emprendimiento y Autogestión: innovación organizativa para Startups.
Tras ya más de cinco años trabajando con emprendedores como formador y mentor, no deja de sorprenderme lo innovadores que estos llegan a ser en lo referido a sus ideas de producto o servicio, y al mismo tiempo lo convencionales que suelen ser sus ideas en lo que se refiere otros aspectos del negocio. Es como si su imaginación y creatividad sólo se aplicasen a lo que quieren producir y vender, y no a la manera de hacerlo.
En este sentido, uno de los aspectos clave a considerar cuando se emprende, aunque con frecuencia pueda parecer que es prematuro, es el del modelo de organización de la empresa. El hacerse esta pregunta al principio, incluso cuando el emprendedor está solo o en compañía de uno o dos socios, es determinante para el futuro de su iniciativa.
Al principio y a medida que se van consiguiendo los primeros hitos en el desarrollo de la startup, todo son loas, risas y brindis. Sin embargo, no tardan en aparecer las quejas y lamentaciones en cuanto se empiezan a ver las diferencias entre esos socios trabajadores que han decidido compartir la propiedad de la empresa -con frecuencia a partes iguales- y que han cometido el funesto error de fijar también un salario igual para todos. Es el típico «como vamos los cuatro al 25%, pues cobramos todos igual», como si la propiedad y el trabajo tuviesen algo que ver.
De esta manera, al cabo de un tiempo se empiezan a ver las diferencias en cualificación, compromiso y productividad entre los socios, que como decimos suelen tener una remuneración idéntica. Aquel entusiasmo inicial en el que todos eran amigos del alma empieza entonces a erosionarse un poco, aunque lo peor está por llegar:
Desde el momento de la creación de la startup -e incluso antes- aparece la necesidad de representar a la empresa frente al exterior, así que rápidamente aparece también el consabido CEO con su bonita tarjeta de visita, primer símbolo de estatus y futura semilla de la discordia. La lógica es aplastante: las empresas de éxito suelen tener una jerarquía, unos líderes formales (jefes, gerentes, directivos), unos puestos y unos títulos, así que el emprendedor imita ese modelo de forma natural y espontánea.
Pero entonces, ¿dónde quedó esa mentalidad innovadora y desafiante del status quo tan propia de los emprendedores?
Es importante entender que las grandes empresas exitosas han llegado donde están no sólo gracias a lo que son sino también a pesar de ello. Es decir, hay muchas prácticas que precisamente lastran en lugar de ayudar, y una de ellas es sin duda la organización convencional basada en una jerarquía piramidal más o menos plana, más o menos puntiaguda, jerarquía a fin de cuentas.
Frente a ello, son muchas ya las empresas que innovan en su modelo organizativo, adoptando estructuras planas en las que la totalidad de los empleados son considerados gerentes, gestores o managers, responsables últimos de sus trabajos y apoderados para tomar cualquier decisión sobre el mismo sin necesidad de la supervisión y validación de un jefe. En estas empresas, organizadas según el modelo de Autogestión o Self-Management, ningún empleado supervisa y valida el trabajo de otro, ningún empleado tiene el poder de subir o bajar el sueldo de otro, ningún empleado tiene el poder de despedir ni contratar a otro.
Aunque en realidad la Autogestión Organizativa es mucho más fácil de adoptar en empresas nacientes, curiosamente es más utilizada por empresas con organizaciones convencionales que ven la necesidad de reorganizarse para mejorar sus resultados empresariales de manera urgente.
Esa es precisamente la reflexión que se hizo Chris Rufer, el visionario fundador de The Morning Star Company, empresa líder en mercado americano de pasta de tomate y productos derivados, quien decidió poner su empresa en Autogestión a finales de los ’90 con el fin de abordar con mayor eficacia los desafíos derivados de su rápido crecimiento.
Parecida fue la que se hizo Toni Hsieh, emprendedor y fundador de Zappos, empresa taiwanesa que detenta el liderazgo mundial de la venta de calzado por Internet.
También es el caso del fabricante del famoso tejido técnico Gore Tex, la empresa estadounidense Gore & Associates, cuyos fundadores -el matrimonio Gore- apostó muy pronto por la Autogestión como modelo organizativo y donde todos los trabajadores son accionistas al mismo tiempo.
Recientemente el gigante chino Haier, fabricante de electrodomésticos, también ha decidido adoptar este modelo organizativo, por lo que vemos que no sólo se aplica a pequeñas y medianas empresas.
Otro caso llamativo es el de Valve Corporation, una de las empresas referentes en el mercado de los videojuegos, y donde sus empleados deciden libremente en qué proyectos trabajan.
Pero el caso más espectacular con diferencia lo tenemos en el País Vasco español, donde en el valle del Alto Deba más de 100 cooperativas que emplean a más de 100.000 empleados en todo el mundo, agrupadas bajo el paraguas de la Corporación Mondragón -resultado último del pensamiento y trabajo del excepcional José María de Arizmendiarrieta-, desafían desde hace más de medio siglo el pensamiento convencional en materia de propiedad y organización de la empresa, dando lugar al mayor grupo cooperativo del mundo.
Así pues, estimad@s emprendedor@s, os animo a reflexionar seriamente sobre la organización que queréis para vuestras empresas, los vientos están cambiando y hay que aprovecharlos. El mundo de la empresa se mueve hacia una organización del trabajo basada en otros principios, donde el concepto de «carrera profesional» está siendo sustituido por el de «realización y satisfacción profesional», donde empleados maduros y formados se responsabilizan de sus decisiones al tiempo que participan en las decisiones estratégicas de sus empresas de forma mancomunada, multiplicando así la potencia intelectual del conjunto a través del Co-liderazgo.
Aunque todavía pasarán unos años hasta que la Autogestión se imponga como modelo organizativo dominante en la empresa, parece intuirse que la era de los «Jefes, Jefazos y Jefecillos» (*) toca a su fin, y esto es una buena noticia para vosotr@s emprendedor@s, que así tenéis la oportunidad de dotar a vuestro negocio de una ventaja competitiva que los actores establecidos en el mercado tardarán tiempo en adquirir.
© Daniel Siles 2018.
(*) Juan José Almagro 2005: Érase una vez… Jefes, Jefazos y Jefecillos.
(**) Röösli, Sonntag and Kirkpatrick 2015: Management Plasticity: Neuronal Networking as the Organizing Principle for Enterprise Architecture to Unfold Human Potential and Creativity.
TODO ES NEGOCIABLE (Espanya versus Cataluña)
En mi doble condición de consultor y formador en Negociación, así como de madrileño «catalanizado» que en total ha residido 9 años en Cataluña (3 de niño y 6 de adulto), quisiera hacer una reflexión y ojalá que también una aportación, a una resolución negociada del actual proceso de reivindicación independentista en Cataluña.
El primer paso hacia un acuerdo negociado entre el Gobierno de España y la Generalitat de Catalunya sería forzosamente el de reconocer por ambas partes que ninguna tiene toda la razón, poco importa en qué medida. Ni la actual legislación española puede estar por encima del derecho a decidir de los pueblos, ni este último derecho puede estar por encima de las leyes aprobadas democráticamente por estos mismos. Es una pescadilla que se muerde la cola, pero es así. No hay que darle más vueltas, simplemente aceptarlo para así poder avanzar en la solución.
El segundo paso es dejar de juzgar a la otra parte, juzgar sus motivaciones o juzgar el origen de las mismas. Todo esto es paisaje y no carretera, y lo que hace falta ahora es fijar la vista en la carretera, es decir en la solución. Lo que interesa ahora es colocar en el centro de la discusión la solución y no el problema, que es lo que viene ocurriendo hasta la fecha.
En tercer lugar hay que ser creativo a la hora de pensar en posibles soluciones, quizás ninguna de las barajadas hasta la fecha sea la idónea en estos momentos.
Y en cuarto lugar hay que estar dispuesto a aceptar compromisos, es decir a hacer cesiones que nos conducirán sin duda a una satisfacción que quizás no sea completa, todo en aras de una solución que desbloquee la situación actual. De todos modos y para paliar esta ansiedad, debemos saber que en Negociación la solución acordada no pesa ni el 50% sobre la satisfacción final, lo que en realidad genera verdadera satisfacción sobre las partes es una ejecución honesta y de calidad del acuerdo alcanzado. Pesa más el cómo se pone en marcha el acuerdo que el acuerdo en sí mismo.
Por mi parte voy a hacer una sugerencia de lo que podría ser una solución negociada a la actual cuestión independentista de Cataluña a 15 días de una votación que sin duda será malograda y genererá más resquemor si cabe tanto entre la población catalana como entre la del resto de España:
I- Se debe dar un paso atrás y reconocer la necesidad de realizar una consulta sobre la cuestión independentista, pero no vinculante en primera instancia. Esta consulta debe realizarse con todas las garantías democráticas, de seguridad y de dignidad para los catalanes a la hora de ir a votar. Si esto no pudiese efectuarse con garantías el 1 de octubre debería posponerse un par de meses y realizarse en cualquier caso antes de finales de año, quizás en fechas próximas a Navidad. Gobierno de España y Generalitat de Catalunya, de la mano, deberían anunciar de manera inmediata la cancelación del referéndum por la independencia, al mismo tiempo que la celebración de la mencionada consulta.
II- La consulta que sustituye al referéndum, y que supone la reedición legal de la que se intentó hacer anteriormente, debería ser más abierta en sus preguntas y contemplar más posibilidades. Por ejemplo:
1) Que Cataluña se convierta en una república independiente de España (tal y como se plantea ahora).
2) Que Cataluña se convierta en un Estado Federal de España con mayor nivel de autonomía (incluyendo la autonomía fiscal, lógicamente, tal y como ocurre hoy en día en el País Vasco).
3) Que Cataluña mantenga su estatus como Comunidad Autónoma de España (con las mismas competencias que hasta la fecha, pero mejorando su financiación).
En ningún caso debería poder ganar una opción que no recabase como mínimo el 51% del electorado total de Cataluña ó 2/3 de los votos emitidos, pues es inmensamente injusto que una mayoría simple no suficientemente cualificada pueda determinar el destino de las generaciones futuras, como hemos visto trágicamente en el Reino Unido en relación a su salida de la Unión Europea.
III- Una vez realizada la consulta, la Generalitat de Cataluña junto con el Gobierno de España deben dar los pasos necesarios para satisfacer la voluntad expresada.
Si la que gana es la primera opción se debería modificar la Constitución para permitir, esta vez sí, un referéndum vinculante a 2 años vista. Este tiempo permitiría diseñar un proceso, no ya de separación sino de alianza estratégica entre los dos nuevos estados resultantes. Cuando se negocia, no hay que temer que la solución no sea la que uno desea, sino tener claro que se luchará para poner en marcha el acuerdo resultante de la manera más beneficiosa para ambas partes.
Si la que gana es la segunda opción, federalismo para Cataluña, habría que fijar un plazo que podría ser también de 2 años para efectuar el traslado de las nuevas competencias, fundamentalmente la fiscal, y para negociar la aportación de Cataluña al estado español en función de los servicios compartidos, incluyendo un periodo transitorio de adaptación. En este caso, el Gobierno de España debería apoyar a la Generalitat de Catalunya para que el nuevo Estatut, que debería reformarse necesariamente, cumpliese con la Constitución y pudiese ser aprobado sin dificultad. Si fuese necesario, debería reformarse la Constitución para garantizar la legalidad plena de la voluntad expresada y del acuerdo firmado entre Gobierno y Generalitat.
Si la que gana es la tercera opción, habría que mejorar en cualquier caso el sistema de financiación de Cataluña, y también facilitar el encaje constitucional del nuevo Estatut que el Parlament pudiese decidir reformar también en este caso.
IV- Fuese el que fuese el resultado, este debiera celebrarse como un gran éxito de la democracia y debiera también trabajarse para que el acuerdo supusiese una oportunidad de mejorar las relaciones entre el pueblo de Cataluña y el pueblo de Espanya, que también se escribe con «ny». Cataluña es España y Espanya es Catalunya, no importa que esta última sea una Comunidad Autónoma española, un Estado Federal del Estado Español, o un estado independiente y aliado de España. La concordia Cataluña-Espanya debería recuperarse y reforzarse más allá de la solución resultante.
Daniel Siles
Madrid, 14 de septiembre de 2017.