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Posts by Daniel Siles:

La preocupante verdad sobre las mujeres directivas y el síndrome del impostor

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Las remeras de San Juan en pleno esfuerzo, a punto de ganar una regata en Orio, País Vasco, 2003.

En 2020, con la pandemia, tomé la decisión de redistribuir el peso de mi actividad profesional en favor del Coaching Ejecutivo, servicio que hasta la fecha venía prestando de manera complementaria a la Formación. Desde entonces hasta ahora han sido muchos los ejecutivos y directivos de diversos países -hombres y mujeres- con los que he tenido el privilegio de trabajar. Durante estos tres años de dedicación intensiva al coaching he tomado mayor conciencia sobre las claves del liderazgo empresarial de nuestros días, entre las cuales destaca una sobre el resto: se trata de la inexorable expansión del «Síndrome del impostor» entre las mujeres directivas del mundo.

El problema con este mal llamado «síndrome» (todavía no está catalogado clínicamente), es que genera una percepción equivocada de incompetencia en la persona que lo sufre, complejo que se suele intentar compensar transmitiendo una imagen de seguridad y confianza en uno mismo que a su vez produce un estado continuado de alerta, estrés, ansiedad, y alienación, pudiendo incluso conducir a trastornos más serios como el desgaste (burnout), o incluso la depresión. Por supuesto, no son sólo las mujeres directivas quienes se ven obligadas a «simular»: desgraciadamente, el mundo empresarial induce a líderes y directivos a representar un papel profesional con frecuencia bien alejado del auténtico yo. El problema añadido de las mujeres directivas es que, además de esa presión social que todos sufrimos, se ven obligadas a sobrellevar la que genera este síndrome.

– «Bien, ¿y qué? Las mujeres tienen que reivindicar su papel en la sociedad y en el mundo empresarial como iguales de los hombres, a fin de cuentas eso es en en lo que consiste el feminismo, ¿no?».

Para quienes estuviesen tentados de responder así, yo les preguntaria lo siguiente: ¿te has parado a pensar alguna vez que el mundo creado por los hombres fuera del hogar a través de los siglos es bastante peor que el que las mujeres han creado dentro de él? El mundo del hogar es acogedor, confortable, protector, solidario, seguro, alegre, sano. El mundo fuera del hogar -y no me refiero aquí a la naturaleza sino al mundo del trabajo- es competitivo, agresivo, egoísta, falso, fatuo y amenazador. Y por supuesto estoy generalizando, ya que podemos encontrar fácilmente muchos ejemplos que contradigan lo anterior. Pero en realidad sabemos que tiende a ser cierto, de lo contrario no serían tantos los que desdoblan su personalidad en un yo social y otro yo privado, al más puro estilo Dr. Jekyll y Mr. Hyde.

Lo anterior nos habla del hecho comprobado ya científicamente de que, en general, las mujeres son social y emocionalmente más capaces que los hombres. En realidad no nos hace falta la ciencia para revelar algo tan obvio: quien por su edad o experiencia haya tenido ocasión de vivir y relacionarse lo suficiente, sea hombre o mujer, a estas alturas ya se habrá dado cuenta de que se trata de una verdad evidente e incontestable. Así que aceptémosla y reconozcámosla con honestidad y justicia.

Ahora bien, si estás de acuerdo con esta tesis también llegarás a la conclusión de que «el mundo exterior» (el del trabajo), ha sido planeado y construido por «la gente inapropriada» (los hombres), algo que ahora necesita ser reparado. Y estamos en ello, no hay duda, gracias a la iniciativa del movimiento feminista y al esfuerzo masivo de la sociedad en su conjunto, esa es la buena noticia. Pero también hay malas noticias: la «gente inapropiada» sigue al mando, la sociedad sigue siendo gobernada mayoritariamente por el género masculino. El problema aquí es que quienes tienen la capacidad de cambiar el sistema (las mujeres), son víctimas de una pandemia global que limita su auto-confianza, y con ello se limita también la necesidad imperiosa de reequilibrar el reparto de poder en la sociedad. Por si fuera poco, la naturaleza misma de ese «síndrome» hace que las mujeres eviten comentarlo con sus colegas hombres, quienes en su gran mayoría viven y trabajan totalmente ajenos a un problema tan serio y extendido. Y ya de postre, también tienden a evitar comentarlo entre ellas mismas, algo que es imprescindible para tomar conciencia y combatirlo.

Así que llegado a este punto no podemos menos que decir: «Hombres del mundo, necesitamos ser conscientes de la gran cantidad de mujeres directivas, ejecutivas, profesionales en definiva, que luchan por progresar en sus carreras en un mundo todavía eminentemente masculino, y que al mismo tiempo se ven obligadas a luchar contra un complejo de inferioridad educacionalmente adquirido del que no son responsables». Esto es una injusticia mayúscula con la que hay que acabar cuanto antes en las organizaciones de nuestro tiempo.

Los profesionales de Recursos Humanos deberían estar pensando seriamente en este problema y en cómo afrontarlo de forma directa y abierta en sus organizaciones, poniendo en marcha programas de información y formación dirigidos tanto a mujeres como a hombres directivas/os. Estoy convencido de que la mayoría de estos últimos no desean otra cosa que apoyar a sus colegas mujeres, pero para ello necesitan conocer y entender el problema.

Nos encontramos en medio de la mayor revolución social de la historia, una que realmente está cambiando el mundo a mucho mejor, no como la tecnología espúrea, las redes sociales banales, o la engañosa inteligencia artificial. Estamos hablando ni más ni menos que de recuperar el olvidado, marginado y denigrado 50% del potencial de la Humanidad, algo verdaderamente magnífico y descomunal. Tomemos la iniciativa y no esperemos a que sean «las demás» quienes lo resuelvan.

Daniel Siles 2023

¿»Aprender haciendo» o «Hacer aprendiendo»?

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Se suele hablar de lo importante y lo eficaz de aprender de la experiencia, es decir del aprendizaje práctico frente al teórico: aprendemos mejor y más rápido mientras hacemos algo que cuando nos lo «cuentan» o «explican» en un aula. Se trata del consabido Learning by Doing o «Aprender haciendo».

Ahora bien, cuando pensamos en «Aprender haciendo» solemos pensar en el aprendizaje de algo nuevo, no en mejorar lo que ya hacemos o sabemos hacer. Y sin embargo, la clave de la maestría se encuentra ahí, en la mejora continua de lo que ya hacemos bien o muy bien, siendo la maestría a su vez lo que nos proporciona una «ventaja competitiva», concepto empresarial que podemos aplicar a lo individual o lo profesional.

Pero llegados a este punto es nuestro propio cerebro el que nos lo pone difícil: a nuestro cerebro le gustan los automatismos, las rutinas, la comodidad de lo que se conoce frente al riesgo de lo nuevo, es lo que el profesor en Liderazgo de IMD, John Weeks, llama The Elephant, ese animal indómito que todos llevamos dentro y que nos conduce donde él quiere a pesar de nuestros infructuosos esfuerzos por ir a otro sitio. El elefante es un animal salvaje que, aunque se sepa mostrar pacífico, en realidad nunca se acaba de dejar domesticar. Pues eso mismo es nuestro cerebro en lo que se refiere a las rutinas y las costumbres: un elefante que nos guía por donde le da la gana.

Así que si nos dejamos llevar por el pesado elefante de nuestras costumbres, rutinas y automatismos -un elefante que sin duda nos proporciona la seguridad que los humanos anhelamos en nuestro tránsito por la selva de la vida- porque si no al final llegaremos, no donde queramos, sino donde donde nuestro elefante nos lleve. O lo que es lo mismo: donde nuestra necesidad compulsiva de confort y seguridad nos lleve.

Este mecanismo de búsqueda compulsiva del confort no es nada vergonzante sino absolutamente natural, pues no es más que una de las manifestaciones de nuestro instinto de supervivencia. En la oscuridad de los tiempos, cuando los primeros homínidos aparecieron sobre la faz de la tierra, el evitar riesgos aumentaba las posibilidades de supervivencia. Es de cajón de tablón, ¿verdad? Y sin embargo, esta aparente obviedad puede llevarnos a la sepultura profesional.

De hecho, no es raro que al cabo de unos años de ejercicio profesional tendamos a la obsolescencia, dejando de progresar o haciéndolo muy poco. De la misma manera que el software necesita ser actualizado de manera permanente para seguir siendo compatible tanto con el hardware como con otro software (de lo contrario no es que no mejore, es que simplemente deja de funcionar), nuestro elefante también necesita que lo estimulamos continuamente enseñándole nuevos caminos, porque si no al final siempre terminará por llevarnos al mismo destino, por la misma ruta, en el mismo tiempo, o incluso cada vez más lento, ya que tiene a acomodarse, a «apalancarse».

La pregunta es entonces, ¿cómo seguir domesticando al elefante?

En primer lugar, siendo conscientes de que estamos a su merced, de que él y no nosotros decidimos nuestro destino, por mucho que nos engañemos diciéndonos lo contrario. Este artículo está pensado para ayudar en esa toma de conciencia, aunque sé muy bien que lo que mejor funcionará -como casi siempre- no es la prevención consciente sino la detección de los primeros síntomas. Por ejemplo: ¿se te reprocha ser una persona poco creativa? ¿Estás muy centrada en tenerlo todo bajo control? ¿Eres de los que piensan que para alcanzar sus objetivos siempre hay que esforzarse más? ¿Crees que si no alcanzas esos objetivos es porque la gente tiende a la indolencia y la falta de compromiso? ¿ Tu respuesta ante la falta de éxito suele ser aumentar el esfuerzo y el nivel de exigencia? Si alguna de tus respuestas a esas preguntas es «sí», es muy posible que vayas montado en un viejo y pesado elefante que te lleva estupendamente a los sitios donde necesitabas ir hace tiempo, pero no a tus nuevos destinos. Ha llegado el momento de parar y de retomar el trabajo de doma que hace tiempo dejaste, y empezar a Hacer aprendiendo en lugar de «Aprender haciendo».

¿Qué cuál es la diferencia? Muy sencillo: Hacer aprendiendo es cuestionarte lo que haces, cómo lo haces y porqué lo haces. Es tomar conciencia de todo aquello que puedes mejorar en todo aquello que haces de manera continuada y empezar a hacer cambios trabajando de manera más innovadora y eficiente. En definitiva, es poner en práctica eso que en Toyota Motor Company llamaron «Mejora continua», lo cual no es más ni menos que la revisión permanente de los procesos de trabajo con el objetivo de mejorarlos indefinidamente en busca de la calidad total.

Así que a partir de ahora -quizás pueda ser una buena resolución para este nuevo año 2023- piensa no sólo en aprender algo nuevo de la experiencia («Aprender haciendo»), sino de aprender y mejorar de manera permanente con aquello que sueles y sabes hacer (Hacer aprendiendo).

Feliz Año Nuevo.

Daniel Siles / Executive Coach & Business Mentor / Management Trainer & HR Consultant

Baby elephants walk alongside the working adults during the thrice daily elephant-back safaris in Kaziranga National Park. Photo: Tanveer Badal.

EL LACAYISMO

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Los seguidores de Pablo Casado

El Lacayismo va mucho más allá del servilismo. Consiste básicamente en una actitud de supuesta lealtad a un líder, aparentemente ciega, a toda prueba, que en el fondo esconde una deslealtad invisible que se manifestará únicamente cuando el líder en cuestión desaparezca de escena.

En estos momentos estamos observando el fenómeno en el Reino Unido, donde el recién dimitido Primer Ministro Boris Johnson es instantáneamente olvidado por sus festivas huestes al ser reemplazado por Liz Truss. Hasta sus palabras de despedida anticipan la espantada: (he sido) “como uno de esos cohetes de lanzamiento que ya han realizado su función y que retornan suavemente a la atmósfera cayendo de manera invisible en algún lugar remoto del Pacífico».

Un ejemplo reciente de lo mismo lo tenemos en la espantada de lealtad que se produjo cuando el último «líder» de la oposición española, Pablo Casado, se vio obligado a dimitir. En el momento de su dimisión, bajando de su escaño, sólo fue secundado por dos diputados suicidas, los únicos cuya lealtad debía ser auténtica, quedando los demás clavados en sus poltronas mascando y digiriendo la espesa melaza de su hipocresía colectiva.

Otro ejemplo reciente en la política lo tenemos en la dimisión del otro Pablo, el Iglesias, supuesto líder afirmado al mando de la fundación de un nuevo y arrasador partido político, quien en un periodo récord de conquista llegó a convertirse ni más ni menos que en Vicepresidente del Gobierno de España. Y de golpe y porrazo, adiós muy buenas y ahí os quedáis, yo no nací para ser número dos. ¿Alguien ha observado que gente de su partido le haya secundado, aplaudido, agradecido? ¿Cómo es posible? ¿Tan poco respeto y cariño le tenían? ¿O es que en realidad los lacayos no manifestaban explícitamente su disconformidad con tan elocuente líder?

El fenómeno anterior no es ni más ni menos que uno de los residuos organizativos que genera el liderazgo jerárquico, el que está basado en un escalafón de autoridad militar donde el poder emana de la posición y no de la persona. Desaparecida la persona, desaparecido el liderazgo, señal inequívoca de que éste no existía.

Todo ello en definitiva porque el Liderazgo con mayúscula no es un ejercicio de influencia impuesta, apalancada sobre la autoridad formal que proporciona la jerarquía, sino un ejercicio de influencia aceptada y deseada por quienes sin coacción alguna deciden ser seguidores en cada momento.

Daniel Siles 2022

Coronavirus, Teletrabajo y Autonomía: una oportunidad de oro para la empresa española

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«Crisis es oportunidad», lo oímos hasta empalagar durante la última crisis, pero en realidad se aplica mucho mejor en este momento de crisis inesperada.

Me sigue sorprendiendo el interés que despierta entre mis clientes y amigos la supuesta libertad atribuida a quienes trabajamos por cuenta propia o quienes decidimos emprender en su día, como si viviésemos en una especia de Arcadia del libre albedrío donde podemos levantarnos a la hora que queremos y trabajar cuando nos apetece. En realidad esto es un mito que para algunos incautos que intentan la aventura del autónomo se convierte en una muy desagradable sorpresa, pues de hecho la disciplina personal requerida para trabajar de forma independiente es mucho mayor que la del trabajo por cuenta ajena, donde ya existen unas reglas establecidas por la empresa. Y sí, es cierto que se tiene una cierta libertad en lo que se refiere a la organización del tiempo individual, pero no mucha más de la que tienen trabajadores por cuenta ajena en empresas con una organización moderna.

Otra de las cosas que se suele envidiar a los trabajadores autónomos o a los emprendedores es el hecho de no tener jefes. Y sí, es cierto que no los tenemos en el sentido convencional del término, pero sí en un sentido más actualizado: nuestros jefes son nuestros clientes. Ellos y nadie más dictan nuestras prioridades y condicionan la distribución de nuestro tiempo, un ejemplo del que muchas empresas altamente jerarquizadas podrían sacar provecho si pusiesen su organización (verdaderamente y no de boquilla), al servicio de sus clientes.

Pero volvamos a la libertad del autónomo. Según nuestro amigo Daniel Pink las claves de la motivación individual en el trabajo son tres: Propósito, Maestría y Autonomía, que curiosamente se corresponden bastante bien con nuestros viejos amigos Querer, Saber y Poder. Es decir, el conocer para qué sirve nuestro trabajo (Propósito), el poseer las capacidades para desempeñarlo de manera excelente hasta dominarlo (Maestría), y el disponer de la libertad necesaria para realizarlo de la manera que consideremos más adecuada (Autonomía).

Pues bien, a pesar de lo intuitivo que resulta lo anterior (por no hablar de la evidencia científica que lo avala), en España siguen siendo aplastante mayoría las empresas que continúan empeñadas en tener a sus empleados encerrados en un redil como si de ovejas se tratara, proclamando que ello contribuye a la comunicación, la camaradería y el espíritu de equipo (que también podría ser), cuando en realidad lo que se persigue con ello es la supervisión y el control, comportamientos directivos esencialmente paternalistas. Lo hemos podido ver bien estos días de arranque del confinamiento por la epidemia de coronavirus: es sorprendente cómo a pesar de tomar medidas tan drásticas, el Gobierno de España no se ha atrevido a prohibir acudir al sacrosanto «puesto de trabajo», tan sólo a recomendar el teletrabajo «cuando sea posible», anulando así el enorme sacrificio que supone el confinamiento de la población en sus domicilios. Esto para mí denota, al menos en buena parte, no sólo la concepción presencialista del trabajo en España sino fundamentalmente la mentalidad paternalista e infantilizadora: trabajar es acudir a un lugar donde alguien te dice (jefe-padre), lo que tienes que hacer (empleado-niño). Esa y no otra sigue siendo por goleada la acepción mayoritaria del concepto «trabajo» en esta España nuestra, desde Fisterra hasta Cabo de Gata y desde Ayamonte a La Junquera, pasando por Irún. Ni Cataluña, ni País Vasco, ni Madrid, ni nada, aquí no hay absolutamente nadie especialmente moderno en esta cuestión, y lo dice un consultor y formador de Organización y RRHH que lleva trabajando por cuenta propia hace más de quince años, cruzando España de Norte a Sur y de Este a Oeste, con clientes en todas las comunidades autónomas, y que además ha vivido y trabajado en varias de ellas a lo largo de su vida. En esto, somos todos igual de rancios y anticuados, salvo contadas excepciones de organizaciones avanzadas que apuestan por la madurez y la responsabilidad individuales, y para las que el teletrabajo no es un fin en sí mismo ni una medida de conciliación, sino una herramienta de productividad lógica y necesaria.

Pero hoy en realidad sólo quería hacer un alegato en favor no ya del teletrabajo, sino fundamentalmente de lo que éste implica: la confianza y la convicción de que en realidad la mayoría queremos dar lo mejor de nosotros mismos si se nos proporciona la libertad para realizar nuestro trabajo de la manera que nos parezca más adecuada, lo cual incluye por supuesto la libertad para organizar nuestro tiempo. Si el empresariado español aprovecha esta oportunidad para acrecentar ese capital-confianza hacia y entre sus emplead@s, la empresa española habrá sabido aprovechar con creces una de las grandes oportunidades que se desprenden de esta crisis.

A 19 de marzo de 2020, Día del Padre.

Daniel Siles – Consultor y Formador – SYNAPSIS Business & People SL – https://synapsis.es

Habla cartucho que no te escucho

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La capacidad de dar y recibir feedback, anglicismo todavía no reconocido por la R.A.E., constituye una de las habilidades clave de la dimensión socio-emocional de nuestra inteligencia, más conocida por «Inteligencia emocional». ¿Pero exactamente qué es el feedback?

El feedback, que en este contexto podríamos traducir como retorno, respuesta o retroalimentación, es «El séptimo elemento del proceso de comunicación», y también el gran olvidado. Cuando en nuestros talleres de formación preguntamos por los siete elementos que componen el proceso de la Comunicación, enseguida salen los primeros seis, pero invariablemente, el séptimo, que es el Feedback, siempre tarda más o ni siquiera sale. ¿Por qué?

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El motivo es que tendemos a confundir Comunicación con Información. La segunda es unilateral, el mensaje va de un emisor a un receptor sin esperar respuesta, ese sería el caso de un noticiario en televisión, una conferencia magistral, o nosotros mismos en una reunión o conversación donde lo que nos interesa principalmente es lanzar un mensaje, no necesariamente recibirlo. De hecho, esta última es la verdadera razón de que el feedback sea ese «gran olvidado» de la Comunicación: estamos centrados en lo que nosotros queremos decir y no en lo que los demás tienen que decir. Este y no otro es el gran problema de comunicación de nuestro tiempo:

Escuchamos para responder, no para comprender.

O lo que es lo mismo en términos coloquiales: «Habla cartucho que no te escucho». Vamos, que no escuchamos un pimiento, lo que hacemos es oír un rumor de fondo y mientras tanto vamos pensando en lo que vamos a colocar a continuación en la conversación, aunque sea con calzador y a nadie le interese,  eso es lo de menos: – «Lo importante es que yo diga lo que tengo que decir, que para esto estoy aquí / que para eso he venido / que para eso me pagan». Imbecilidades de este porte son las que utilizamos habitualmente para justificar nuestra falta de escucha, y por tanto -no lo olvidemos- nuestra falta de inteligencia (emocional, claro).

El origen de esta unilateralidad en la comunicación, en la conversación, en el diálogo, hay que buscarlo sin duda en el creciente egocentrismo que nos invade, pero también en esa gran paradoja organizativa de la que ya he hablado en otro artículo («La paradoja de la rivalidad organizativa»), consistente en que nos ponemos a competir entre nosotros dentro de nuestra propia empresa u organización, pasando por alto el sutil detalle de que la competencia está fuera y no dentro. Dentro, lo que se requiere es colaboración, trabajo en equipo, sinergias que produzcan resultados excepcionales.

¿Pero qué es lo que ocurre si verdaderamente escuchamos para comprender y no para responder? En primer lugar, al comprender somos capaces de ponernos en el lugar de nuestro interlocutor -esto es lo que llamamos Empatía- y con ello aumenta exponencialmente nuestra capacidad de persuasión puesto que nuestra credibilidad también aumenta. Pensémoslo un momento ahora desde el punto de vista del escuchante: ¿verdad a que a una persona que nos habla y a quien sólo le interesa lo suyo se le ve enseguida el plumero?: – «Me está queriendo vender algo, y como además veo que sólo le interesa a él/ella, lo más seguro es que no me interese a mí». La falta de empatía, como en este caso, genera automáticamente desconfianza y, como resultado final, falta de persuasión. Así es muy difícil que lleguen a vendernos algo o a convencernos. Aunque si ahora le damos la vuelta a la tortilla y somos nosotros quienes estamos intentando vender o convencer, también es poco probable que lo consigamos.

Pero el «Escuchar para comprender», más conocido como «Escucha activa», tiene otro gran beneficio: al comprender, aprendemos, cuando aprendemos nos enriquecemos, y cuando nos enriquecemos nos volvemos más inteligentes. Ahí es nada. En realidad es una verdad de Perogrullo, aunque una verdad muy olvidada: si escuchamos, aprendemos, pero claro, sólo si verdaderamente escuchamos.

¿Y tú?, ¿cómo andas de escucha activa?, ¿escuchas para comprender y no para responder?, ¿escuchas verdaderamente?,

© Daniel Siles 2018.

Emprendimiento y Autogestión: innovación organizativa para Startups.

Emprendimiento y Autogestión: innovación organizativa para Startups.

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Tras ya más de cinco años trabajando con emprendedores como formador y mentor, no deja de sorprenderme lo innovadores que estos llegan a ser en lo referido a sus ideas de producto o servicio, y al mismo tiempo lo convencionales que suelen ser sus ideas en lo que se refiere otros aspectos del negocio. Es como si su imaginación y creatividad sólo se aplicasen a lo que quieren producir y vender, y no a la manera de hacerlo.

En este sentido, uno de los aspectos clave a considerar cuando se emprende, aunque con frecuencia pueda parecer que es prematuro, es el del modelo de organización de la empresa. El hacerse esta pregunta al principio, incluso cuando el emprendedor está solo o en compañía de uno o dos socios, es determinante para el futuro de su iniciativa.

Al principio y a medida que se van consiguiendo los primeros hitos en el desarrollo de la startup, todo son loas, risas y brindis. Sin embargo, no tardan en aparecer las quejas y lamentaciones en cuanto se empiezan a ver las diferencias entre esos socios trabajadores que han decidido compartir la propiedad de la empresa -con frecuencia a partes iguales- y que han cometido el funesto error de fijar también un salario igual para todos. Es el típico «como vamos los cuatro al 25%, pues cobramos todos igual», como si la propiedad y el trabajo tuviesen algo que ver.

De esta manera, al cabo de un tiempo se empiezan a ver las diferencias en cualificación, compromiso y productividad entre los socios, que como decimos suelen tener una remuneración idéntica. Aquel entusiasmo inicial en el que todos eran amigos del alma empieza entonces a erosionarse un poco, aunque lo peor está por llegar:

Desde el momento de la creación de la startup -e incluso antes- aparece la necesidad de representar a la empresa frente al exterior, así que rápidamente aparece también el consabido CEO con su bonita tarjeta de visita, primer símbolo de estatus y futura semilla de la discordia. La lógica es aplastante: las empresas de éxito suelen tener una jerarquía, unos líderes formales (jefes, gerentes, directivos), unos puestos y unos títulos, así que el emprendedor imita ese modelo de forma natural y espontánea.

Pero entonces, ¿dónde quedó esa mentalidad innovadora y desafiante del status quo tan propia de los emprendedores?

Es importante entender que las grandes empresas exitosas han llegado donde están no sólo gracias a lo que son sino también a pesar de ello. Es decir, hay muchas prácticas que precisamente lastran en lugar de ayudar, y una de ellas es sin duda la organización convencional basada en una jerarquía piramidal más o menos plana, más o menos puntiaguda, jerarquía a fin de cuentas.

Frente a ello, son muchas ya las empresas que innovan en su modelo organizativo, adoptando estructuras planas en las que la totalidad de los empleados son considerados gerentes, gestores o managers, responsables últimos de sus trabajos y apoderados para tomar cualquier decisión sobre el mismo sin necesidad de la supervisión y validación de un jefe. En estas empresas, organizadas según el modelo de Autogestión o Self-Management, ningún empleado supervisa y valida el trabajo de otro, ningún empleado tiene el poder de subir o bajar el sueldo de otro, ningún empleado tiene el poder de despedir ni contratar a otro.

Aunque en realidad la Autogestión Organizativa es mucho más fácil de adoptar en empresas nacientes, curiosamente es más utilizada por empresas con organizaciones convencionales que ven la necesidad de reorganizarse para mejorar sus resultados empresariales de manera urgente.

Esa es precisamente la reflexión que se hizo Chris Rufer, el visionario fundador de The Morning Star Company, empresa líder en mercado americano de pasta de tomate y productos derivados, quien decidió poner su empresa en Autogestión a finales de los ’90 con el fin de abordar con mayor eficacia los desafíos derivados de su rápido crecimiento.

Parecida fue la que se hizo Toni Hsieh, emprendedor y fundador de Zappos, empresa taiwanesa que detenta el liderazgo mundial de la venta de calzado por Internet.

También es el caso del fabricante del famoso tejido técnico Gore Tex, la empresa estadounidense Gore & Associates, cuyos fundadores -el matrimonio Gore- apostó muy pronto por la Autogestión como modelo organizativo y donde todos los trabajadores son accionistas al mismo tiempo.

Recientemente el gigante chino Haier, fabricante de electrodomésticos, también ha decidido adoptar este modelo organizativo, por lo que vemos que no sólo se aplica a pequeñas y medianas empresas.

Otro caso llamativo es el de Valve Corporation, una de las empresas referentes en el mercado de los videojuegos, y donde sus empleados deciden libremente en qué proyectos trabajan.

Pero el caso más espectacular con diferencia lo tenemos en el País Vasco español, donde en el valle del Alto Deba más de 100 cooperativas que emplean a más de 100.000 empleados en todo el mundo, agrupadas bajo el paraguas de la Corporación Mondragón -resultado último del pensamiento y trabajo del excepcional José María de Arizmendiarrieta-, desafían desde hace más de medio siglo el pensamiento convencional en materia de propiedad y organización de la empresa, dando lugar al mayor grupo cooperativo del mundo.

Así pues, estimad@s emprendedor@s, os animo a reflexionar seriamente sobre la organización que queréis para vuestras empresas, los vientos están cambiando y hay que aprovecharlos. El mundo de la empresa se mueve hacia una organización del trabajo basada en otros principios, donde el concepto de «carrera profesional» está siendo sustituido por el de «realización y satisfacción profesional», donde empleados maduros y formados se responsabilizan de sus decisiones al tiempo que participan en las decisiones estratégicas de sus empresas de forma mancomunada, multiplicando así la potencia intelectual del conjunto a través del Co-liderazgo.

Aunque todavía pasarán unos años hasta que la Autogestión se imponga como modelo organizativo dominante en la empresa, parece intuirse que la era de los «Jefes, Jefazos y Jefecillos» (*) toca a su fin, y esto es una buena noticia para vosotr@s emprendedor@s, que así tenéis la oportunidad de dotar a vuestro negocio de una ventaja competitiva que los actores establecidos en el mercado tardarán tiempo en adquirir.

© Daniel Siles 2018.

(*) Juan José Almagro 2005: Érase una vez… Jefes, Jefazos y Jefecillos.

(**) Röösli, Sonntag and Kirkpatrick 2015: Management Plasticity: Neuronal Networking as the Organizing Principle for Enterprise Architecture to Unfold Human Potential and Creativity.

TODO ES NEGOCIABLE (Espanya versus Cataluña)

TODO ES NEGOCIABLE (Espanya versus Cataluña)

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En mi doble condición de consultor y formador en Negociación, así como de madrileño «catalanizado» que en total ha residido 9 años en Cataluña (3 de niño y 6 de adulto), quisiera hacer una reflexión y ojalá que también una aportación, a una resolución negociada del actual proceso de reivindicación independentista en Cataluña.

El primer paso hacia un acuerdo negociado entre el Gobierno de España y la Generalitat de Catalunya sería forzosamente el de reconocer por ambas partes que ninguna tiene toda la razón, poco importa en qué medida. Ni la actual legislación española puede estar por encima del derecho a decidir de los pueblos, ni este último derecho puede estar por encima de las leyes aprobadas democráticamente por estos mismos. Es una pescadilla que se muerde la cola, pero es así. No hay que darle más vueltas, simplemente aceptarlo para así poder avanzar en la solución.

El segundo paso es dejar de juzgar a la otra parte, juzgar sus motivaciones o juzgar el origen de las mismas. Todo esto es paisaje y no carretera, y lo que hace falta ahora es fijar la vista en la carretera, es decir en la solución. Lo que interesa ahora es colocar en el centro de la discusión la solución y no el problema, que es lo que viene ocurriendo hasta la fecha.

En tercer lugar hay que ser creativo a la hora de pensar en posibles soluciones, quizás ninguna de las barajadas hasta la fecha sea la idónea en estos momentos.

Y en cuarto lugar hay que estar dispuesto a aceptar compromisos, es decir a hacer cesiones que nos conducirán sin duda a una satisfacción que quizás no sea completa, todo en aras de una solución que desbloquee la situación actual. De todos modos y para paliar esta ansiedad, debemos saber que en Negociación la solución acordada no pesa ni el 50% sobre la satisfacción final, lo que en realidad genera verdadera satisfacción sobre las partes es una ejecución honesta y de calidad del acuerdo alcanzado. Pesa más el cómo se pone en marcha el acuerdo que el acuerdo en sí mismo.

Por mi parte voy a hacer una sugerencia de lo que podría ser una solución negociada a la actual cuestión independentista de Cataluña a 15 días de una votación que sin duda será malograda y genererá más resquemor si cabe tanto entre la población catalana como entre la del resto de España:

I- Se debe dar un paso atrás y reconocer la necesidad de realizar una consulta sobre la cuestión independentista, pero no vinculante en primera instancia. Esta consulta debe realizarse con todas las garantías democráticas, de seguridad y de dignidad para los catalanes a la hora de ir a votar. Si esto no pudiese efectuarse con garantías el 1 de octubre debería posponerse un par de meses y realizarse en cualquier caso antes de finales de año, quizás en fechas próximas a Navidad. Gobierno de España y Generalitat de Catalunya, de la mano, deberían anunciar de manera inmediata la cancelación del referéndum por la independencia, al mismo tiempo que la celebración de la mencionada consulta.

II- La consulta que sustituye al referéndum, y que supone la reedición legal de la que se intentó hacer anteriormente, debería ser más abierta en sus preguntas y contemplar más posibilidades. Por ejemplo:

1) Que Cataluña se convierta en una república independiente de España (tal y como se plantea ahora).

2) Que Cataluña se convierta en un Estado Federal de España con mayor nivel de autonomía (incluyendo la autonomía fiscal, lógicamente, tal y como ocurre hoy en día en el País Vasco).

3) Que Cataluña mantenga su estatus como Comunidad Autónoma de España (con las mismas competencias que hasta la fecha, pero mejorando su financiación).

En ningún caso debería poder ganar una opción que no recabase como mínimo el 51% del electorado total de Cataluña ó 2/3 de los votos emitidos, pues es inmensamente injusto que una mayoría simple no suficientemente cualificada pueda determinar el destino de las generaciones futuras, como hemos visto trágicamente en el Reino Unido en relación a su salida de la Unión Europea.

III- Una vez realizada la consulta, la Generalitat de Cataluña junto con el Gobierno de España deben dar los pasos necesarios para satisfacer la voluntad expresada.

Si la que gana es la primera opción se debería modificar la Constitución para permitir, esta vez sí, un referéndum vinculante a 2 años vista. Este tiempo permitiría diseñar un proceso, no ya de separación sino de alianza estratégica entre los dos nuevos estados resultantes. Cuando se negocia, no hay que temer que la solución no sea la que uno desea, sino tener claro que se luchará para poner en marcha el acuerdo resultante de la manera más beneficiosa para ambas partes.

Si la que gana es la segunda opción, federalismo para Cataluña, habría que fijar un plazo que podría ser también de 2 años para efectuar el traslado de las nuevas competencias, fundamentalmente la fiscal, y para negociar la aportación de Cataluña al estado español en función de los servicios compartidos, incluyendo un periodo transitorio de adaptación. En este caso, el Gobierno de España debería apoyar a la Generalitat de Catalunya para que el nuevo Estatut, que debería reformarse necesariamente, cumpliese con la Constitución y pudiese ser aprobado sin dificultad. Si fuese necesario, debería reformarse la Constitución para garantizar la legalidad plena de la voluntad expresada y del acuerdo firmado entre Gobierno y Generalitat.

Si la que gana es la tercera opción, habría que mejorar en cualquier caso el sistema de financiación de Cataluña, y también facilitar el encaje constitucional del nuevo Estatut que el Parlament pudiese decidir reformar también en este caso.

IV- Fuese el que fuese el resultado, este debiera celebrarse como un gran éxito de la democracia y debiera también trabajarse para que el acuerdo supusiese una oportunidad de mejorar las relaciones entre el pueblo de Cataluña y el pueblo de Espanya, que también se escribe con «ny». Cataluña es España y Espanya es Catalunya, no importa que esta última sea una Comunidad Autónoma española, un Estado Federal del Estado Español, o un estado independiente y aliado de España. La concordia Cataluña-Espanya debería recuperarse y reforzarse más allá de la solución resultante.

 

 

 

 

Daniel Siles

Madrid, 14 de septiembre de 2017.

LA PRIMERA HORA CON TU NUEVO EQUIPO

LA PRIMERA HORA CON TU NUEVO EQUIPO

Hay momentos que determinan el futuro. Hay palabras que cambian el destino del mundo. Uno de esos momentos, al menos para tu mundo, es el de la toma de contacto con tu nuevo equipo a cargo. Lo que digas y hagas durante esos primeros minutos determinará sin duda su destino, incluyendo el tuyo propio. De igual manera que las fuerzas y la energía implicadas en las primeras trillonésimas de segundo del Big Bang determinaron el futuro del Universo.

Continuando el símil con la Física, lo primero que debemos recordar es que toda acción genera una reacción en sentido contrario de fuerza equivalente (3a Ley de Newton). Esto, trasladado a la dirección de personas o Liderazgo, equivale a pensar que cada cosa que digamos y hagamos tendrá un impacto en nuestros interlocutores que nos será devuelto, de una manera u otra, en un momento u otro. De alguna forma, es como si a la hora de hablar o interactuar estuviésemos intercambiando algo, como en el caso de un trueque o una compra-venta. De hecho, esta manera de observar los procesos de comunicación se denomina Análisis Transaccional, y aunque dejaremos para otro momento la descripción de esta metodología, es importante que empecemos a ver la comunicación como un proceso donde se produce un intercambio entre dos o más partes, intercambio que tiene un impacto directo sobre la realidad. Resumiendo y contradiciendo así el popular dicho: “Las palabras NO se las lleva el viento”. Es más, podríamos añadir que de hecho, “Las palabras GENERAN SU PROPIO VIENTO”, igual que lo hace un barco a vela cuando navega, o de hecho cualquier objeto en movimiento.

Así pues, nos encontramos frente a todo nuestro equipo por primera vez. Acabamos de promocionar dentro de nuestra empresa, hemos cambiado de departamento, nos acabamos de incorporar a una nueva empresa o a un nuevo trabajo. Y aquí estamos, afrontando esos primeros minutos que, muchas veces sin saberlo, marcarán e incluso determinarán, nuestro destino profesional y personal.

Como dice Stephen Covey, “Lo primero es lo primero”: de conversaciones individuales con cada miembro del equipo, nada de nada. El pensar que en privado nos dirán cosas que no dirán en público nos lleva a cometer varios errores, ya que en privado empieza el proceso de manipulación (-) o de influencia (+), según sea el caso. Además, estaremos creando la ilusión de que construimos una relación especial con el colaborador, lo cual no nos interesa ya que nuestros colaboradores deben entender desde el primer momento que el esfuerzo colectivo es lo primero, que el conjunto es más importante que las partes, y para ello hay que mostrarlo desde el minuto «1» convocando una reunión con todos los integrantes del equipo. Así pues, nada de careos “One-to-one” al asumir la responsabilidad de un nuevo equipo. Error, craso error.

“Somos esclavos de nuestras palabras y dueños de nuestros silencios” es otra famosa frase del acerbo popular, de esas que crean “cultura” y que invitan a un comportamiento supuestamente “prudente” al que yo en realidad llamaría “conservador”, es curioso como estas dos palabras suelen amalgamarse. Y “conservador” en este caso significa “resistente al cambio”. Y esto, en el mundo de la empresa y de los negocios, no interesa. Por supuesto no estoy hablando de la acepción política de los términos, he conocido mucha gente conservadora en lo político que es tremendamente audaz y orientada al cambio en el mundo de la empresa, y también lo contrario: progresistas a la hora de votar pero que en su entorno profesional y familiar son completamente reaccionarios. No tiene nada que ver.

Lo anterior es importante porque a nosotros lo que nos interesa es el cambio y la mejora. Para mantener lo existente no se paga a un Gestor o “Manager” (voy a quedarme con esta última palabra para evitar la habitual confusión entre Ejecutivo y Directivo). Vamos, que no se paga a nadie para gestionar sin más lo que otro creó, sino para mejorarlo. De hecho se suele pagar a un Manager para crear cosas nuevas, para poner en marcha nuevos sistemas, nuevas herramientas, nuevos modos, y por supuesto para conseguir mejores resultados. Así que lo que nos interesa durante esos primeros minutos de comunicación con nuestro equipo es apertura mental y libertad de expresión, que la gente se sienta cómoda e inclinada a decir lo que piensa sin intimidación, entendiendo que eso es precisamente lo que se valora, no aquello de “Mientras no vea yo cómo es el percal, cremallera”.

¿Y eso cómo se hace? Ah, sí, ya me acuerdo: hagamos un pequeño “Workshop”, con unos cuantos «Post-its», de colorines a ser posible, recogemos ideas, las “clusterizamos” en un “board” y finalmente publicamos el “output” en un póster, alfombrilla de ordenador, o salva-pantallas.

También tenemos la opción “seria” y “tradicional” de toda la vida. Vamos, “lo que siempre ha funcionado”. Unas cuantas normas básicas para que la gente tenga claro cuál es mi filosofía de trabajo y sepan desde el primer momento a qué atenerse, qué es lo que se puede hacer y lo que no, hasta dónde se puede llegar y hasta dónde no, qué es lo que me gusta y qué no. Esto es claro y honesto, desde luego, aunque poco práctico, poco inteligente, poco efectivo.

De alguna manera, lo que nos interesaría es poner las verdades sobre la mesa, que salgan a relucir las cosas buenas y malas, lo que la gente verdaderamente piensa, pero sin necesidad de obligar ni imponer, ya que en ese caso el famoso “output” estará completamente mediatizado. Y sólo hay una manera de hacer eso: EXPONIÉNDOSE.

¿Qué significa EXPONERSE? Pues ser transparente, hablar de lo que a uno le importa y le interesa, de sus valores, de sus convicciones, de sus sueños y aspiraciones, pero sin que ello constituya un decálogo de instrucciones a seguir, ni tampoco un rollo macabeo sobre uno mismo que deje a entender que estamos enamorados de nosotros mismos. Se trata de mostrarse natural, auténtico y vulnerable. Durante 10’, no más, hablar de lo que hemos hecho, de lo que nos salió bien y de lo que no nos salió tan bien bien, de lo que estamos orgullosos y de lo que no, de cómo imaginamos el futuro en esta nueva empresa o responsabilidad, de nuestras inseguridades, de nuestro deseo de ser aceptado y bienvenido en el equipo (porque no lo olvidemos, nosotros somos los novatos, no ellos), y de nuestro deseo de aportar lo que corresponde a nuestra función como Managers. Ni más, ni menos.

Segundo paso: ESCUCHAR, y que levante la mano quien sabe escuchar, que le será cortada inmediatamente. Desgraciadamente, esta es una cualidad muy escasa en nuestros días, porque escuchar requiere interesarse verdaderamente por lo que dice o pueda decir nuestro interlocutor, y para eso se necesita además de tiempo, también generosidad. Sí, generosidad, porque mostrar interés por lo que otro dice implica que estoy dispuesto a dar de mí para entregártelo a ti, y esto, en la sociedad del egocentrismo en la que vivimos, es cada vez más escaso.

Pues sí, 10’ hablando, 40’ escuchando, y unos últimos 10’, no para recapitular lo que se ha dicho, ni para designar responsables que se encarguen de resolver todos los problemas identificados, ni muchísimo menos. 10’ minutos para agradecer la participación, para ponernos a disposición de cada uno de nuestros colaboradores para debatir más en profundidad sus propuestas e inquietudes, porque ahora sí, ahora ha llegado el momento de esas conversaciones «One-to-one», donde avanzaremos en el desarrollo profesional de cada uno de ellos.

Daniel Siles, 23 de marzo de 2017.

(*) Stephen Covey: «The Seven Habits of Highly Effective People».

PARADOJAS MOTIVACIONALES EN PYMES Y STARTUPS

PARADOJAS MOTIVACIONALES EN PYMES Y STARTUPS

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Paradójicamente, de igual manera que quieren desafiar a los grandes de su sector, muchos emprendedores tienen una tendencia a replicar las prácticas y modelos de las grandes empresas. No en lo que se refiere al Producto o Servicio, ya que ahí el emprendedor suele ser un experto, pero sí en otras cuestiones, como por ejemplo la Organización y la Gestión de Personas. Así, la lógica parece aplastante: “Como en el futuro yo también quiero que mi empresa sea grande, para ir pareciéndome a ellas tengo que ir incorporando los sistemas de las grandes empresas”. Sin embargo, hay una falacia disimulada en esa reflexión, ya que lo que en realidad necesitaría conocer el emprendedor son las mejores prácticas de las empresas… ¡del futuro! O mejor dicho, del día en que su propia empresa se convierta en “grande”. Y eso no lo va a poder saber ahora, a menos que tenga una bola mágica. Pero lo que sí sabemos es que el futuro se empieza a fabricar AHORA, y que nosotros somos sus artesanos.

Así que en realidad podríamos plantear el problema en otros términos: “¿Cuáles son de hecho las prácticas caducas que lastran a las grandes empresas y que les resulta muy difícil o imposible erradicar? ¿Cuáles son esas prácticas irracionales tan extendidas que sin embargo nosotros como emprendedores podríamos sustituir por otras mejores puesto que empezamos de cero?”.

Pues bien, en la GESTIÓN DE PERSONAS en las organizaciones hay una serie de prácticas nefastas que la Ciencia Social ya está demostrando como esencialmente erróneas y que pueden suponer una gran oportunidad para que los emprendedores tengan equipos y colaboradores mucho más MOTIVADOS Y COMPROMETIDOS que en la mayoría de las grandes empresas.

En el año 2005, la Reserva Federal encargó una investigación sobre Motivación salarial al MIT (Massachusetts Institute of Technology), la cual demostraba que no era el grupo más incentivado monetariamente -de un total de tres- el que generaba un mejor resultado a la hora de realizar las pruebas intelectuales (*) que se les planteaban, sino el grupo intermedio. Sorprendidos por el resultado, decidieron replicar la prueba en un entorno más pobre, donde el dinero pudiese tener más importancia para los individuos. La investigación se volvió a realizar en India donde sorprendentemente, ¡el grupo con peores resultados fue el más incentivado monetariamente!

Esta inesperada conclusión no lo es tanto en realidad si pensamos en nosotros mismos: ¿qué es de hecho lo que más nos motiva? ¿El salario? A día de hoy, la mayoría de trabajadores formados da por sentado que su trabajo requiere de una remuneración justa, cuya referencia es sin duda la de mercado (para el tipo de trabajo, la madurez del colaborador y la dimensión de la empresa, no nos equivoquemos). Pero una vez obtenida ésta, son sin duda otros incentivos los que nos motivan.

Por otra parte, ¿cómo se explicaría que se presten servicios de alta calidad y con un elevado grado de compromiso de manera totalmente gratuita? Ejemplos de ello son las colaboraciones desinteresadas con ONG’s o la propia Wikipedia, donde los redactores no cobran por su trabajo enciclopedístico.

En realidad, lo que realmente nos mueve a la hora de dar lo mejor de nosotros mismos y de obtener los mejores resultados son otro tipo de cosas, lo que en la Teoría de la Motivación se llaman INCENTIVOS INTRÍNSECOS del trabajo (frente a los Extrínsecos o “Higiénicos”, como sería el caso de la remuneración o de las condiciones laborales en general). De acuerdo con el autor Daniel H. Pink en su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (“Motivación: la sorprendente verdad sobre lo que nos incentiva”), los tres incentivos intrínsecos principales en el mundo corporativo del Siglo XXI son la AUTONOMÍA, la MAESTRÍA y el PROPÓSITO.

La AUTONOMÍA se refiere a la capacidad de los individuos para  realizar tareas, actividades y proyectos por su cuenta, a la capacidad para tomar decisiones por uno mismo o con su equipo, a la capacidad para llevar a cabo iniciativas propias. Es obvio que el modelo jerárquico-piramidal que todavía impera en la organización occidental de nuestro tiempo no tiende a favorecer este primer motivador, ya que la Jefatura o Dirección tiende a ejercerse “validando” lo que los colaboradores proponen y “decidiendo” sobre lo que debe hacerse en cada momento.
La MAESTRÍA, en el sentido de “dominio” o “control” sobre el trabajo que uno realiza, se refiere a la satisfacción obtenida por realizar un trabajo de alta calidad, gracias a la posesión de los conocimientos y destrezas requeridos. Hablamos aquí de la satisfacción que proviene de prestar un servicio u ofertar un producto que resolverá una necesidad real de usuarios y consumidores, y que generará satisfacción entre éstos así como deseos de repetir la compra o de recomendarla a otros. Desgraciadamente, en nuestro día a día estamos hartos de consumir productos de baja calidad, mal diseñados, que no sirven bien para aquello que fueron ideados, y ya no digo de utilizar servicios deficientes atendidos por personas desmotivadas con actitud poco agradable. Este resultado indeseado puede deberse a la falta de preparación a la hora de realizar el trabajo encomendado, pero suele deberse más bien a la falta de autonomía para llevarlo a cabo con satisfacción. El resultado es una visión burocrática del trabajo, basada en el seguimiento de normas e instrucciones precisas más que en la satisfacción del cliente, ¡que pasa así a un segundo plano!.

Y es que con frecuencia, el PROPÓSITO o fin último del trabajo realizado no está claro para quien lo desempeña. La obsesión del Management convencional por construir una empresa maquinista cuyo funcionamiento sea independiente de las personas que trabajan en ella ha producido consignas del tipo  “Aquí nadie es imprescindible”; he de confesar que la primera vea que la oí me desconcertó, a día de hoy me sigue chocando por lo aberrante e irracional que resulta. ¿O acaso no debería ser sustituida por algo así como “Aquí somos todos imprescindibles para alcanzar las metas de nuestra empresa y contribuir a mejorar la sociedad, de ahí la responsabilidad que tenemos a la hora de realizar nuestro trabajo de manera impecable“? Por ello, esperando que cada uno sea la pieza que le corresponde en esa máquina que es la empresa y que debería funcionar perfectamente cuando todo el mundo tiene claro qué hacer, la Dirección suele considerar como poco relevante el imbuir al personal del “Para qué estamos aquí”, y más relevante el de “Concéntrate en tu trabajo y olvídate de lo demás”, produciendo así una nueva AI (Aberración Irracional).

Volviendo a nuestro redactor de Wikipedia, queda claro ahora porqué hace lo que hace de manera desinteresada: 1) porque el PROPÓSITO o FINALIDAD de su participación es envidiable: contribuir a construir la obra de divulgación cultural y científica más profunda y extensa de la historia de la Humanidad; 2) porque puede poner en juego sus conocimientos, su DOMINIO, su MAESTRÍA, sobre una determinada materia, lo cual es satisfactorio de por sí; 3) porque lo anterior puede llevarlo a cabo con AUTONOMÍA, decidiendo lo que es más adecuado para cada término y cada artículo, así como la mejor manera de redactarlo.

Concluyendo: hemos visto aquí que hay bastantes AAII (Aberraciones Irracionales), profusamente instaladas en las grandes empresas, las cuales un emprendedor debe evitar por todos los medios para no repetir los errores de aquéllas, creando así una ventaja competitiva. Una de las AAII más frecuentes es la de poner en marcha un sistema de motivación basado en incentivos extrínsecos de tipo higiénico o ambiental, fundamentalmente monetarios, cuando en realidad la diferencia la marcan los INCENTIVOS INTRÍNSECOS como son la AUTONOMÍA, la MAESTRÍA, y el PROPÓSITO.

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