Aberraciones

Paradójicamente, de igual manera que quieren desafiar a los grandes de su sector, muchos emprendedores tienen una tendencia a replicar las prácticas y modelos de las grandes empresas. No en lo que se refiere al Producto o Servicio, ya que ahí el emprendedor suele ser un experto, pero sí en otras cuestiones, como por ejemplo la Organización y la Gestión de Personas. Así, la lógica parece aplastante: “Como en el futuro yo también quiero que mi empresa sea grande, para ir pareciéndome a ellas tengo que ir incorporando los sistemas de las grandes empresas”. Sin embargo, hay una falacia disimulada en esa reflexión, ya que lo que en realidad necesitaría conocer el emprendedor son las mejores prácticas de las empresas… ¡del futuro! O mejor dicho, del día en que su propia empresa se convierta en “grande”. Y eso no lo va a poder saber ahora, a menos que tenga una bola mágica. Pero lo que sí sabemos es que el futuro se empieza a fabricar AHORA, y que nosotros somos sus artesanos.

Así que en realidad podríamos plantear el problema en otros términos: “¿Cuáles son de hecho las prácticas caducas que lastran a las grandes empresas y que les resulta muy difícil o imposible erradicar? ¿Cuáles son esas prácticas irracionales tan extendidas que sin embargo nosotros como emprendedores podríamos sustituir por otras mejores puesto que empezamos de cero?”.

Pues bien, en la GESTIÓN DE PERSONAS en las organizaciones hay una serie de prácticas nefastas que la Ciencia Social ya está demostrando como esencialmente erróneas y que pueden suponer una gran oportunidad para que los emprendedores tengan equipos y colaboradores mucho más MOTIVADOS Y COMPROMETIDOS que en la mayoría de las grandes empresas.

En el año 2005, la Reserva Federal encargó una investigación sobre Motivación salarial al MIT (Massachusetts Institute of Technology), la cual demostraba que no era el grupo más incentivado monetariamente -de un total de tres- el que generaba un mejor resultado a la hora de realizar las pruebas intelectuales (*) que se les planteaban, sino el grupo intermedio. Sorprendidos por el resultado, decidieron replicar la prueba en un entorno más pobre, donde el dinero pudiese tener más importancia para los individuos. La investigación se volvió a realizar en India donde sorprendentemente, ¡el grupo con peores resultados fue el más incentivado monetariamente!

Esta inesperada conclusión no lo es tanto en realidad si pensamos en nosotros mismos: ¿qué es de hecho lo que más nos motiva? ¿El salario? A día de hoy, la mayoría de trabajadores formados da por sentado que su trabajo requiere de una remuneración justa, cuya referencia es sin duda la de mercado (para el tipo de trabajo, la madurez del colaborador y la dimensión de la empresa, no nos equivoquemos). Pero una vez obtenida ésta, son sin duda otros incentivos los que nos motivan.

Por otra parte, ¿cómo se explicaría que se presten servicios de alta calidad y con un elevado grado de compromiso de manera totalmente gratuita? Ejemplos de ello son las colaboraciones desinteresadas con ONG’s o la propia Wikipedia, donde los redactores no cobran por su trabajo enciclopedístico.

En realidad, lo que realmente nos mueve a la hora de dar lo mejor de nosotros mismos y de obtener los mejores resultados son otro tipo de cosas, lo que en la Teoría de la Motivación se llaman INCENTIVOS INTRÍNSECOS del trabajo (frente a los Extrínsecos o “Higiénicos”, como sería el caso de la remuneración o de las condiciones laborales en general). De acuerdo con el autor Daniel H. Pink en su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (“Motivación: la sorprendente verdad sobre lo que nos incentiva”), los tres incentivos intrínsecos principales en el mundo corporativo del Siglo XXI son la AUTONOMÍA, la MAESTRÍA y el PROPÓSITO.

La AUTONOMÍA se refiere a la capacidad de los individuos para  realizar tareas, actividades y proyectos por su cuenta, a la capacidad para tomar decisiones por uno mismo o con su equipo, a la capacidad para llevar a cabo iniciativas propias. Es obvio que el modelo jerárquico-piramidal que todavía impera en la organización occidental de nuestro tiempo no tiende a favorecer este primer motivador, ya que la Jefatura o Dirección tiende a ejercerse “validando” lo que los colaboradores proponen y “decidiendo” sobre lo que debe hacerse en cada momento.
La MAESTRÍA, en el sentido de “dominio” o “control” sobre el trabajo que uno realiza, se refiere a la satisfacción obtenida por realizar un trabajo de alta calidad, gracias a la posesión de los conocimientos y destrezas requeridos. Hablamos aquí de la satisfacción que proviene de prestar un servicio u ofertar un producto que resolverá una necesidad real de usuarios y consumidores, y que generará satisfacción entre éstos así como deseos de repetir la compra o de recomendarla a otros. Desgraciadamente, en nuestro día a día estamos hartos de consumir productos de baja calidad, mal diseñados, que no sirven bien para aquello que fueron ideados, y ya no digo de utilizar servicios deficientes atendidos por personas desmotivadas con actitud poco agradable. Este resultado indeseado puede deberse a la falta de preparación a la hora de realizar el trabajo encomendado, pero suele deberse más bien a la falta de autonomía para llevarlo a cabo con satisfacción. El resultado es una visión burocrática del trabajo, basada en el seguimiento de normas e instrucciones precisas más que en la satisfacción del cliente, ¡que pasa así a un segundo plano!.

Y es que con frecuencia, el PROPÓSITO o fin último del trabajo realizado no está claro para quien lo desempeña. La obsesión del Management convencional por construir una empresa maquinista cuyo funcionamiento sea independiente de las personas que trabajan en ella ha producido consignas del tipo  “Aquí nadie es imprescindible”; he de confesar que la primera vea que la oí me desconcertó, a día de hoy me sigue chocando por lo aberrante e irracional que resulta. ¿O acaso no debería ser sustituida por algo así como “Aquí somos todos imprescindibles para alcanzar las metas de nuestra empresa y contribuir a mejorar la sociedad, de ahí la responsabilidad que tenemos a la hora de realizar nuestro trabajo de manera impecable“? Por ello, esperando que cada uno sea la pieza que le corresponde en esa máquina que es la empresa y que debería funcionar perfectamente cuando todo el mundo tiene claro qué hacer, la Dirección suele considerar como poco relevante el imbuir al personal del “Para qué estamos aquí”, y más relevante el de “Concéntrate en tu trabajo y olvídate de lo demás”, produciendo así una nueva AI (Aberración Irracional).

Volviendo a nuestro redactor de Wikipedia, queda claro ahora porqué hace lo que hace de manera desinteresada: 1) porque el PROPÓSITO o FINALIDAD de su participación es envidiable: contribuir a construir la obra de divulgación cultural y científica más profunda y extensa de la historia de la Humanidad; 2) porque puede poner en juego sus conocimientos, su DOMINIO, su MAESTRÍA, sobre una determinada materia, lo cual es satisfactorio de por sí; 3) porque lo anterior puede llevarlo a cabo con AUTONOMÍA, decidiendo lo que es más adecuado para cada término y cada artículo, así como la mejor manera de redactarlo.

Concluyendo: hemos visto aquí que hay bastantes AAII (Aberraciones Irracionales), profusamente instaladas en las grandes empresas, las cuales un emprendedor debe evitar por todos los medios para no repetir los errores de aquéllas, creando así una ventaja competitiva. Una de las AAII más frecuentes es la de poner en marcha un sistema de motivación basado en incentivos extrínsecos de tipo higiénico o ambiental, fundamentalmente monetarios, cuando en realidad la diferencia la marcan los INCENTIVOS INTRÍNSECOS como son la AUTONOMÍA, la MAESTRÍA, y el PROPÓSITO.