EMPRENDIMIENTO

Tras ya más de cinco años trabajando con emprendedores como formador y mentor, no deja de sorprenderme lo innovadores que estos llegan a ser en lo referido a sus ideas de producto o servicio, y al mismo tiempo lo convencionales que suelen ser sus ideas en lo que se refiere otros aspectos del negocio. Es como si su imaginación y creatividad sólo se aplicasen a lo que quieren producir y vender, y no a la manera de hacerlo.

En este sentido, uno de los aspectos clave a considerar cuando se emprende, aunque con frecuencia pueda parecer que es prematuro, es el del modelo de organización de la empresa. El hacerse esta pregunta al principio, incluso cuando el emprendedor está solo o en compañía de uno o dos socios, es determinante para el futuro de su iniciativa.

Al principio y a medida que se van consiguiendo los primeros hitos en el desarrollo de la startup, todo son loas, risas y brindis. Sin embargo, no tardan en aparecer las quejas y lamentaciones en cuanto se empiezan a ver las diferencias entre esos socios trabajadores que han decidido compartir la propiedad de la empresa -con frecuencia a partes iguales- y que han cometido el funesto error de fijar también un salario igual para todos. Es el típico «como vamos los cuatro al 25%, pues cobramos todos igual», como si la propiedad y el trabajo tuviesen algo que ver.

De esta manera, al cabo de un tiempo se empiezan a ver las diferencias en cualificación, compromiso y productividad entre los socios, que como decimos suelen tener una remuneración idéntica. Aquel entusiasmo inicial en el que todos eran amigos del alma empieza entonces a erosionarse un poco, aunque lo peor está por llegar:

Desde el momento de la creación de la startup -e incluso antes- aparece la necesidad de representar a la empresa frente al exterior, así que rápidamente aparece también el consabido CEO con su bonita tarjeta de visita, primer símbolo de estatus y futura semilla de la discordia. La lógica es aplastante: las empresas de éxito suelen tener una jerarquía, unos líderes formales (jefes, gerentes, directivos), unos puestos y unos títulos, así que el emprendedor imita ese modelo de forma natural y espontánea.

Pero entonces, ¿dónde quedó esa mentalidad innovadora y desafiante del status quo tan propia de los emprendedores?

Es importante entender que las grandes empresas exitosas han llegado donde están no sólo gracias a lo que son sino también a pesar de ello. Es decir, hay muchas prácticas que precisamente lastran en lugar de ayudar, y una de ellas es sin duda la organización convencional basada en una jerarquía piramidal más o menos plana, más o menos puntiaguda, jerarquía a fin de cuentas.

Frente a ello, son muchas ya las empresas que innovan en su modelo organizativo, adoptando estructuras planas en las que la totalidad de los empleados son considerados gerentes, gestores o managers, responsables últimos de sus trabajos y apoderados para tomar cualquier decisión sobre el mismo sin necesidad de la supervisión y validación de un jefe. En estas empresas, organizadas según el modelo de Autogestión o Self-Management, ningún empleado supervisa y valida el trabajo de otro, ningún empleado tiene el poder de subir o bajar el sueldo de otro, ningún empleado tiene el poder de despedir ni contratar a otro.

Aunque en realidad la Autogestión Organizativa es mucho más fácil de adoptar en empresas nacientes, curiosamente es más utilizada por empresas con organizaciones convencionales que ven la necesidad de reorganizarse para mejorar sus resultados empresariales de manera urgente.

Esa es precisamente la reflexión que se hizo Chris Rufer, el visionario fundador de The Morning Star Company, empresa líder en mercado americano de pasta de tomate y productos derivados, quien decidió poner su empresa en Autogestión a finales de los ’90 con el fin de abordar con mayor eficacia los desafíos derivados de su rápido crecimiento.

Parecida fue la que se hizo Toni Hsieh, emprendedor y fundador de Zappos, empresa taiwanesa que detenta el liderazgo mundial de la venta de calzado por Internet.

También es el caso del fabricante del famoso tejido técnico Gore Tex, la empresa estadounidense Gore & Associates, cuyos fundadores -el matrimonio Gore- apostó muy pronto por la Autogestión como modelo organizativo y donde todos los trabajadores son accionistas al mismo tiempo.

Recientemente el gigante chino Haier, fabricante de electrodomésticos, también ha decidido adoptar este modelo organizativo, por lo que vemos que no sólo se aplica a pequeñas y medianas empresas.

Otro caso llamativo es el de Valve Corporation, una de las empresas referentes en el mercado de los videojuegos, y donde sus empleados deciden libremente en qué proyectos trabajan.

Pero el caso más espectacular con diferencia lo tenemos en el País Vasco español, donde en el valle del Alto Deba más de 100 cooperativas que emplean a más de 100.000 empleados en todo el mundo, agrupadas bajo el paraguas de la Corporación Mondragón -resultado último del pensamiento y trabajo del excepcional José María de Arizmendiarrieta-, desafían desde hace más de medio siglo el pensamiento convencional en materia de propiedad y organización de la empresa, dando lugar al mayor grupo cooperativo del mundo.

Así pues, estimad@s emprendedor@s, os animo a reflexionar seriamente sobre la organización que queréis para vuestras empresas, los vientos están cambiando y hay que aprovecharlos. El mundo de la empresa se mueve hacia una organización del trabajo basada en otros principios, donde el concepto de «carrera profesional» está siendo sustituido por el de «realización y satisfacción profesional», donde empleados maduros y formados se responsabilizan de sus decisiones al tiempo que participan en las decisiones estratégicas de sus empresas de forma mancomunada, multiplicando así la potencia intelectual del conjunto a través del Co-liderazgo.

Aunque todavía pasarán unos años hasta que la Autogestión se imponga como modelo organizativo dominante en la empresa, parece intuirse que la era de los «Jefes, Jefazos y Jefecillos» (*) toca a su fin, y esto es una buena noticia para vosotr@s emprendedor@s, que así tenéis la oportunidad de dotar a vuestro negocio de una ventaja competitiva que los actores establecidos en el mercado tardarán tiempo en adquirir.

© Daniel Siles 2018.

(*) Juan José Almagro 2005: Érase una vez… Jefes, Jefazos y Jefecillos.

(**) Röösli, Sonntag and Kirkpatrick 2015: Management Plasticity: Neuronal Networking as the Organizing Principle for Enterprise Architecture to Unfold Human Potential and Creativity.